Süßes oder Saures

Es gibt immer eine Alternative!


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Die Bank schwärmt aus

„Commerzbank vermittelt Mittelständlern Schwarmkredite“ war am 22. Juni 2016 in der FAZ als Schlagzeile zu lesen. Die Bank wolle kleinere Kreditvorhaben, zwischen 200.000 und 10 Millionen Euro, über eine eigene Crowdingplattform (Main Founders) dem Schwarm im Netz zur Finanzierung anbieten. Zwar ist das Portal (derzeit) nur für institutionelle Investoren geöffnet, aber die Vorgehensweise gleicht den bekannten Portalen wie Lendico und ähnlichen. Der Kunde beschreibt sein Vorhaben, die Bank prüft die Bonität, errechnet eine Kondition und stellt das Ganze online. Die Bank verdient an der Provision, macht sich damit zinsunabhängiger, bietet ihren Kunden eine alternative Finanzierungsmöglichkeit und entgeht möglicherweise der Gefahr, für bestimmte Kredite mehr Eigenkapital vorhalten zu müssen. Der Trend, wie man aus Basel so hört, geht ja auch in diese Richtung.

Eine geradezu geniale Idee, möchte man meinen. Und stellt sich unwillkürlich die Frage, warum sich eigentlich regionale Retailbanken wie Sparkassen und Genossenschaftsbanken auf diesen Weg noch nicht begeben haben. Dort existiert ein Passivüberhang, es gibt eine sehr gute regionale Marktkenntnis, sehr gute Kundenkenntnis und hohes Vertrauen seitens der Kunden. Das zusätzliche Angebot könnte eine (zusätzliche) Finanzierungsmöglichkeit für etablierte Firmenkunden sein, die ihre Fremdfinanzierung breiter aufstellen wollen oder bestimmte, ggf. neue Projekte, auf diese Art finanzieren wollen. Kleine und mittlere Unternehmen erhalten so einen Zugang zum (regionalen) Kapitalmarkt. Auch das Risiko der Finanzierung von Start-Ups könnte aus Sicht der Bank breiter aufgestellt werden. Die Bank würde weiterhin Ansprechpartner sein und stünde nicht in der Gefahr einen in der Zukunft vielleicht attraktiven Firmenkunden zu verlieren, weil man zu Beginn keine Finanzierung darstellen konnte. Vor der Verbesserung des eigenen Ertrags durch die Erhöhung der Provisionserlöse mal abgesehen.

Es wäre zu wünschen, dass sich diese Idee auch in den regionalen Retailbanken verbreitet.


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Es wird teuer.

Höhere Gebühren, weniger Filialen, weniger Personal, das sind die „Ertragsquellen“, die Sparkassen-Präsident Georg Fahrenschon ausgemacht hat, um die Sparkassen durch die Niedrigzinsphase zu steuern. „Die Zeiten des kostenlosen Girokontos sind vorbei“ lautet das Motto der Stunde. Inwieweit das eine sinnvolle Strategie sein kann, hat der geschätzte Kollege Prof. Andreas Buschmeier in seinem Blog schon erörtert. Ich will es etwas ergänzen.

Es mag ja sein, und die Zahlen sprechen dafür, dass die Sparkasse der größte Online-Anbieter im Banking in Deutschland ist. Die Menschen gehen, sagt Fahrenschon immer wieder, mehr online als in die Filiale. Aber: was genau kann die Sparkassen-App bzw. das Sparkassen-Onlinebanking denn mehr im Vergleich zum Wettbewerber aus dem Direktbankbereich? Ihnen fällt nichts ein? Mir auch nicht. Weshalb sollte der Kunden denn dann bei der Sparkasse Gebühren zahlen, die er beim Wettbewerb bei mindestens gleicher Leistung nicht zu zahlen braucht? Für die Filiale, die er nicht nutzt? Für Dienstleistungen, die er in Anspruch nehmen könnte, für die er sich dann aber eine andere App oder einen Finanzberater sucht? Nach fest kommt ab. Dieser alte Handwerkerspruch könnte sich auch bei den größten Finanzierern des Handwerks, den Sparkassen, bewahrheiten.

Zusätzliche Ertragsquellen kann man erschließen, in dem man investiert. In die bessere Online-Anwendung. In bessere Mitarbeiter. In Kundennähe. Nur dann kann man den Kunden umfassend beraten. Nur dann kann man die Wertschöpfung pro Kunde erhöhen. Denn da steckt das eigentliche Problem der Sparkassen. Sie haben die meisten Kunden. Sie machen zu wenig daraus.


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Niedrigzins und Margendruck

0,0%. Das ist seit gestern der Leitzins der EZB. Eine Entscheidung, über die man volkswirtschaftlich schon lang und kontrovers diskutieren kann, die aber betriebswirtschaftlich den Banken, die ein dichtes Filialnetz unterhalten und traditionellerweise hohe Kundeneinlagen haben, noch mehr Kopfzerbrechen bereiten muss. Der Tag wird kommen, an dem die Aufsicht den Genossenschaftsbanken und insbesondere den Sparkassen sagen wird, dass sie mit der Zinsspanne schon ihre Kosten verdienen sollten. Und auch der Tag wird kommen, an dem die Frage, mit wie viel Eigenkapital Kredite an KMU oder auch an Kommunen unterlegt werden muss, aufgegriffen wird. Das, was man bisher aus dieser Ecke so liest und hört deutet darauf hin, dass es mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit nicht weniger sein wird. Die andere Richtung ist wahrscheinlicher.

Das wird dann hoffentlich auch der Tag sein, an dem etliche Kommunalpolitiker aufwachen und feststellen, dass die örtliche Sparkasse vielleicht doch nicht die Melkkuh ist, als die sie sie so gern gesehen haben. Das es besser gewesen wäre, die Eigenkapitalbasis zu stärken. Denn: jede Entnahme aus der Sparkasse heute ist die notwendige Eigenkapitalaufstockung morgen. Und noch bestehen die finanziellen Möglichkeiten, auf die Herausforderungen der Zukunft mit Investitionen zu reagieren. Statt auf die Gewinne der Sparkassen für den eigenen, oft klammen, Haushalt zu schielen, sollten die kommunalen Aufseher eher die Beaufsichtigten zum Handeln drängen. Noch ist Zeit.


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Der Weg zum Kunden

Der Kunde steht derzeit im Mittelpunkt des Interesses, vor allen Dingen bei Retailbanken wie Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Das ist etwas, das den Kunden eigentlich freuen sollte, denn umworben möchte ja jeder sein. Allerdings drehen sich die aktuellen Überlegungen angesichts von Niedrigzinsen und gestiegenen Kosten durch die Anforderungen der Regulierung eher darum, wie man mehr aus dem Kunden herausholen kann. Dabei wird ein unterschiedlicher Mix aus höheren Gebühren für verschiedene Kontomodelle und Reduzierung des persönlichen Service, sprich der Dichte des Filialnetzes, angewandt.

Die Reaktion der Banken ist durchaus verständlich, der Wasserstand steigt langsam Richtung Hals und beherzte Maßnahmen beizeiten sichern das Überleben in der Zukunft. Und auch der Kunde ändert sein Verhalten: er wird digitaler. Sparkassenpräsident Georg Fahrenschon wird nicht müde, auf die um ein Vielfaches höheren Besucherraten im digitalen Sparkassenportal im Vergleich zum Besuch der Filiale vor Ort hinzuweisen. Ja, Filialen kosten Geld und insbesondere im ländlichen Raum wird es vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung immer schwieriger, die persönlichen Anlaufpunkte kostendeckend zu betreiben. Manche Filiale wird ganz geschlossen, gelegentlich werden die Öffnungszeiten auf einige Termine in der Woche reduziert oder ein Bus wird über´s Land geschickt. Oft wird die Filiale in einen SB-Punkt umgewandelt.

Aber ist das der richtige Weg? Gewinnt man Nähe zum Kunden, indem man ihm eine App in die Hand drückt bzw. auf´s Smartphone lädt? Reicht es für die Wertschöpfung aus, Gebühren zu erhöhen und Kosten zu senken? Oder verliere ich Informationen, die ich nutzen könnte?

Die Volksbank Münster setzt zum Beispiel ganz bewusst auf Filialen, weil sie der Schlüssel zum Kunden sind. Die Mitarbeiter haben ein Ohr im und am Ort und erfahren dadurch Dinge, wie etwa den Plan einen Hausverkaufs, vorher und können die Kunden gezielt darauf ansprechen. Das setzt natürlich entsprechend geschulte und mitdenkende Mitarbeiter voraus. Aber dieses Beispiel zeigt sehr schön, um was es im Wesentlichen geht: um Informationen, die helfen, den Kunden optimal zu beraten und damit am Ende des Tages Geschäft zu generieren. Es reicht eben nicht aus, dem Kunden die App auf´s Handy zu laden, damit er seinen Kontostand checken und Überweisungen tätigen kann. Damit verdiene ich nämlich kein Geld und das kann er bei jeder x-beliebigen Bank auch haben. Ich muss den Kunden kennen, muss wissen, wann die großen Ereignisse anstehen, bei denen ich den Kunden begleiten kann, bei denen er Beratungsbedarf hat. Das ist ein Satz für´s Phrasenschwein, denn die Erkenntnis ist nun wirklich nicht neu. Aber wie umsetzen?

Viele Institute beginnen damit, die Mitarbeiter zu schulen, um näher an die Kunden zu rücken. Regelmäßige Beratungsgespräche sollen vereinbart werden, telefonisch soll man sich beim Kunden nach etwas Neuem erkundigen. Ein durchaus erfolgversprechender Ansatz, der allerdings den Haken hat, dass er den Kunden nerven könnte. Zumal viele Kunden misstrauisch sind, wenn – für sie – unvermittelt der Bankberater anruft und ihn für einen Termin gewinnen will. Besonders, wenn aus seiner Sicht nichts anliegt.

Hier lassen sich die Vorteile der Digitalisierung nutzen. Viele Kunden schätzen es, eine Übersicht über ihre Finanzen, das Konto, Versicherungen und Anlageprodukte zu haben. Eine App, die ihnen diese Informationen ordnet übersichtlich zur Verfügung stellt, ist kein Hexenwerk sondern vielmehr am Markt zu haben. Das muss die Bank-App bieten, neben den üblichen Tools natürlich. So wird eine echte Online-Filiale daraus. Die App registriert das finanzielle Leben des Kunden. Verknüpft mit Social-Media-Konten des Kunden ließen sich auch Rückschlüsse auf Beratungssituationen anstellen. Der Kunde hätte es selbst in der Hand: er könnte etwa einen Modus „Digitaler Berater“ aktivieren und die App würde ihn dann – einen entsprechender Anlass vorausgesetzt – darauf hinweisen, dass vermutlich aus diesen oder jenen Gründen Beratungsbedarf besteht und ob sich der Berater melden soll. Durch einen entsprechenden Klick bekommt der Berater den Hinweis – mit dem Anlass, natürlich – sich zwecks Beratung beim Kunden zu melden. Das ist niedrigschwelliger und der Berater meldet sich aufgrund eines konkreten Anlasses auf Wunsch des Kunden – und nicht umgekehrt. Die Erfahrung zeigt, dass die Kunden derartige Funktionen gern nutzen.

Doch längst nicht alle Kunden sind digital zu erreichen. Folglich muss auch ein Ohr in der Fläche sein, die Ansprechbarkeit muss gewährleistet sein. Es muss also einen Mittelweg zwischen Filiale und SB-Punkt geben.

Gerade im ländlichen Raum kann es hilfreich sein, im Ort Präsenz zu zeigen. Das muss nicht mit der Voll-Service-Filiale sein. Niemand erwartet vor Ort sofort kompetente Beratung, hier reicht es, wenn ein Termin vereinbart werden kann. Aber ein Gesicht der Bank, jemand, mit dem man interagieren kann, ist nötig. Derjenige muss sich als Bindeglied zwischen Kunde und Berater verstehen und wache Ohren und Augen haben.

Welcher Ort könnte das sein? Idealerweise ist es der Ort, der frequentiert wird. Es gab und gibt ja verschiedene Versuche von Banken, durch Nebengeschäfte in den Filialen den Deckungsbeitrag zu erhöhen und vielleicht auch für mehr Kunden in den Räumlichkeiten zu sorgen. Da werden dann Reisen angeboten oder Verträge für die Versorgung mit Strom und Gas. Doch diese Güter werden zu selten nachgefragt, als dass man den Kunden häufiger zu Gesicht bekäme.

Der ideale Ort wäre die Post(-agentur). Die allerdings ist aber ja bereits durch den Wettbewerb belegt. Die Konstellation zeigt aber, dass es funktioniert. Eine ähnliche Funktion wie die Post hat der Lebensmittelmarkt. Ich bin mir bewusst, dass sich bei dem einen oder anderen Banker die Nackenhaare hochstellen beim Gedanken an die Präsenz seines Institutes zwischen Fleisch-, Obsttheke und Hundefutter. Aber es geht hier ja auch nicht um eine Filiale im herkömmlichen Sinn. Es geht darum, ansprechbar zu sein und Dinge wahrnehmen zu können. Die Inhaber und Angestellten in diesen Läden kennen ihre Kundschaft in der Regel. Sie sind Teil der örtlichen Gemeinschaft. Sie sind am Puls der Zeit.

Es gibt einen weiteren Vorteil. Die Lebensmittelmärkte verfügen in der Regel über Bargeld. Eine Auszahlung wäre ohne Probleme zu organisieren. Einige Finanzdienstleister kooperieren ja bereits mit entsprechenden Ketten. Für den Händler hätte dies den Charme, dass er sich schnell des Bargelds, das ja Aufwand bedeutet, entledigen könnte.

Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels, der viele ländliche Regionen erfasst, kann sich die Bank dann auch einbringen in eine Gemeinschaft, die die Versorgungsinfrastruktur vor Ort aufrecht zu erhalten versucht. Viele Nahversorgungspunkte entstehen neu als Dorfladen, in dem viele Dienstleistungen zusammengefasst sind. Warum nicht auch Finanzdienstleistungen?

Häufig werden Sicherheits- oder auch technische Fragen als Hinderungsgrund angeführt. Wie soll die IT in einem derartigen Laden dargestellt werden. Nun, ist denn die gesamte IT-Palette überhaupt vorzuhalten? Um was geht es denn? Am Ende des Tages handelt es sich um eine Art betreuten SB-Punkt, mit dem Unterschied, dass die Menschen, die dort arbeiten, mit den Kunden sprechen und wertvolle Informationen für die Berater generieren können. Daher reichen im Prinzip die IT-Funktionen aus, die auch der Kunde zu Hause hätte. Das sollte man recht einfach lösen können.

Schwieriger wird es, die Mitarbeiter entsprechend für die Aufgabe zu schulen. Wobei Schulung nur ein Aspekt ist. Ebenso interessant ist das Vergütungsmodell für den Agenturinhaber, denn nichts anderes ist es: eine Agentur. Es gilt, die Betreuung des Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Der Kundenkontakt und die Kundeninformation muss gewürdigt werden. Schlussendlich fungiert der Mitarbeiter in der Agentur als eine Art Tippgeber für den Berater. Er soll für möglichst zielgenauen Zulauf sorgen.

Wichtig ist, dass die Bank mit dem Kunden genau dann in Kontakt kommt, wenn Beratungsbedarf entsteht oder sich anbahnt. Die Kunden agieren dabei unterschiedlich. Manche wollen aktiv regelmäßig seitens der Berater kontaktiert werden. Andere bevorzugen den digitalen Weg. Und andere den regelmäßigen direkten Kontakt in der Filiale, die immer schwerer aufrecht zu erhalten ist. Jeder Weg kann zum Erfolg führen. Es muss ihn dafür aber geben.


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Die 5 Punkte des Bankenverbandes

Es geht wieder um die FinTechs, jene technologieorientierten Unternehmen, die mit neuen Ideen und smarten Anwendungen die Finanzwelt durcheinander wirbeln und für konstruktive Unruhe sorgen. Jeder will sie haben. Entweder, weil er sie als Unternehmen für seinen Standort gewinnen will oder weil er sie als Mitglied für seinen Verband haben möchte. Wie der Bankenverband auch.

Der hat nun ein 5-Punkte-Papier für einen attraktiven Banken- und FinTech-Standort Deutschland vorgelegt, dessen vertiefte Diskussion und schnelle Entscheidung er sich wünscht. Mit einer Entscheidung kann an dieser Stelle nicht gedient werden, in die Diskussion einzusteigen lohnt sich allerdings.

Wenngleich ich nach wie vor kritisch bin, was die Frage betrifft, ob der Bankenverband der richtige Ansprechpartner für FinTechs ist: die Vorschläge gehen (fast) alle in die richtige Richtung.

So fordert der Bankenverband eine verbindliche Auskunft seitens der Regulierungsbehörde einzuführen, ähnlich der Auskunft, die das Finanzamt gibt. Das würde in der Tat helfen, Unklarheiten rasch zu beseitigen und beim Aufbau der Unternehmen etwas mehr Sicherheit schaffen. Klar, dass die Gebühren der Ausgangslage von Unternehmensgründungen von der Höhe her angemessen sein müssen.

Der zweit Punkt ist aus meiner Sicht ein ganz Wesentlicher: eine Unterstützung der Gründer bei Regulierungsfragen, analog der klassischen Wirtschaftsförderung zu sehen. Genau das ist der Punkt. Der Flaschenhals bei der Ansiedelung von FinTechs sind nicht zunächst coole Räumlichkeiten, Investoren oder Datennetze. Der Flaschenhals ist, wie leicht oder eben nicht leicht die Gründer mit den Regulierungsanforderungen, die ihre Idee mit sich bringt, klar kommen.

Den Datenschutzföderalismus zu überwinden ist Vorschlag Nummer drei. In der Tat macht sich der deutsche Föderalismus an der einen oder anderen Stelle negativ bemerkbar. Auch beim Datenschutz. Einheitliche Regeln zu schaffen macht Sinn.

Im Hinblick auf eine schnelle Expansio innerhalb der EU wird eine Europäisierung der Vorschriften vorgeschlagen. Das macht zwar auch Sinn, in Kenntnis der Praxis allerdings wage ich zu bezweifeln, dass dieser vierte Punkt des Bankenverbandes einer raschen Umsetzung zugeführt wird. Dafür sind die Interessen und auch Traditionen innerhalb der EU zu verschieden, auch wenn dies natürlich wünschenswert wäre.

Ein ähnliches Schicksal hat Punkt 5, in dem sich der Bankenverband dafür ausspricht, den regionalen Standortwettbewerb um FinTechs zu beenden und sich auf Frankfurt am Main als Standort zu konzentrieren. Als Hesse sollte mich das freuen und es passt auch zu der aus meiner Sicht etwas unbeholfenen Standortinitiative der Hessischen Landesregierung. Diese Initiative konzentriert sich auf die Themen Räumlichkeiten und Atmosphäre, wenn man das so – zugegeben leicht überspitzt – zusammen fassen möchte. Und da ist der Zug meines Erachtens abgefahren. In Sachen coole Räumlichkeiten und Atmosphäre macht Berlin so schnell niemand etwas vor – schon gar nicht Frankfurt am Main. Insofern könnte Frankfurt mit einer zügigen Umsetzung des Punktes 2 sicher Boden gutmachen.

Fazit: der Bankenverband hat verstanden, auf was es ankommt. Wenn man sich in der Kommunikation auf die richtigen Punkte konzentriert und die nette Prosa beiseite lässt, unterstützt man die FinTechs an der richtigen Stelle.


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Die FinTechs brauchen eine Stimme!

Felix Hufeld, Präsident der Finanzaufsicht BaFin, hat kürzlich in den Medien festgestellt, dass bei FinTechs ein hoher Aufklärungsbedarf in Sachen Regulierung besteht. Zwar vertritt er die Ansicht, und das ist auch richtig so, dass man nicht gleich von Anfang an regulieren müsse, dennoch würden die Geschäftsmodelle regulatorische Fragen aufwerfen, die beantwortet werden müssten. Viele FinTechs agieren in Geschäftsmodellen von Banken, sind aber derzeit noch weitgehend unreguliert.

FinTechs sind ohne Zweifel ein Innovationsmotor im Finanzmarkt. Sie bringen neue Ideen ein, kreieren neue Produkte und denken in aller Regel vom Kunden her, machen Finanzprodukte für ihn einfacher. Sie beleben den Wettbewerb und setzen die Platzhirsche, derzeit vor allem die Banken, unter Druck. Man kann dies sehr gut an den Bemühungen insbesondere der Sparkassen sehen, im Bereich der digitalen Dienstleistungen einen Fuß auf die Erde zu bekommen. Bislang bewegt sich das recht langsam.

Die Banken reagieren aus meiner Sicht mit verschiedenen Strategien auf die Herausforderungen. Es werden IT-Strategien entwickelt, man versucht, allein oder gemeinsam (siehe Paydirekt) den FinTechs etwas eigenes entgegen zu setzen. Allerdings, und da sind die Sparkassen ein gutes Beispiel, sind die Banken nicht so wendig und flexibel und mit der Lust an Innovation ausgestattet, wie FinTechs, und: sie sind reguliert. Das führt zu zeitlichen Verzögerungen. Eine weitere Strategie ist, FinTechs einfach zu kaufen oder sich an ihnen zu beteiligen. Die dritte Strategie ist, auf Regulierungsmaßnahmen so Einfluss zu nehmen, dass das eigene Geschäftsmodell nicht beschädigt wird bzw. FinTechs mit ihrem nicht zum Zuge kommen.

Angesichts der Tatsache, dass nicht zu erwarten ist, dass die Regulierung der Finanzmärkte international oder national zum Erliegen kommt, stellt diese Strategie natürlich eine Gefahr dar. Der Leitsatz „Kein Finanzmarkt, kein Finanzprodukt und kein Akteur soll in Zukunft unreguliert bleiben“ gilt ganz selbstverständlich auch für FinTechs. Die aber, trifft diese Strategie mehr oder weniger unvorbereitet. Sie sind anders als die Banken nicht in der Lage, Regulierungsvorhaben zu monitoren oder Argumente für eine bessere Regulierung zu sammeln und an den richtigen Stellen zu kommunizieren. Wie auch? Sie sind damit beschäftigt, ihr Geschäftsmodell zum Laufen zu bringen und nur wenige sind in der Lage, professionelle Dienstleister zu beauftragen, die sich um diese Fragen kümmern. Und das Hauptproblem ist: es gibt keinen Verband, in dem FinTechs adäquat aufgehoben wären. Die bestehenden finanzwirtschaftlichen (Banken-)Verbände kommen nicht in Frage, weil es hier Interessenkonflikte gibt. Und Bitkom betrachtet mehr die technische Seite, nicht die Fachebene der Regulierung der Finanzmärkte.

Deshalb: es wird höchste Zeit, dass die FinTechs sich organisieren und eine Stimme bekommen. Das dient allen in der Branche und garantiert, dass die Innovation in den Finanzmärkten fortgesetzt wird. Mit einer sinnvollen Regulierung, die die Belange der FinTechs aufgreift.